
陪伴孩子練習假說思想
上週,參加了五天的主題式教學工作坊,與會者來自130多位進行實驗教育的公立學校、非學校型態的實驗教育以及對於實驗教育有興趣的校長老師們。在這工作坊的第一天上午,主題(題目)發下來後,同組的夥伴分享要如何進行,同組的其他夥伴也認同這樣的進行方式時。在場的我,聽到這樣的流程方式,感到驚訝,也因此便跳出來說,我們學校採用了別的方式進行,這樣的方式也常見於業界,你們要不要試試看?(在場的一百多位與會者,來自業界的可能就我一位吧),也順利地在同組的兩位校長好友們的支持下,就進行。
在混沌不明的時代,許多人面對問題的第一個動作,是不斷蒐集資訊,以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是,等你整理完大量資訊,結果造成可能的選項過多,讓你無法做出決定;或者,花了大量時間,但是時效已過。
這時候,最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力,而是「假說思考」。by 假說思考
多數老師們認同的方式,也是他們熟悉進行的方式是:分工->收集資料->分析資料->找出問題->提出解決方法->製作簡報。這樣的方式,應該不少人都很熟悉,也認為很合理。但多數燒自己的錢的創業家更希望的是趕快有個解決方案,丟到市場跑跑看。而不是花很多時間與資源去尋找可能的 root cause ,進而發展一個完美的解決方案。對於職場上來說,工作場合上有相當多的資源限制(時間、人力、金錢等),而要的是成效,如何有個高效率的工作法便是關鍵。
也為了能讓同組的校長老師們,清楚知道我們運作的精神「以終為始」與流程,我也快速因應當時的時程調整了一個每天該完成的具體目標的時程表給大家,讓大家有個底與整體架構,並且邊做邊教邊學。
其流程是:確定主要目標與問題->診斷問題->發想方案/選擇最佳解決方案->做出最小可行性的商業產品(MVBP)->驗證->使用者回饋與報告
一開始在討論要如何進行接下來的五天工作流程,我與老師們分享,由於市場變化很快、科技進步也迅速,倘若花很久的時間在收集資料,分析資料,最後才得到結論,再去想解決方法,那麼因為時間延宕,可能當時收集的資料也過時,也可能因為局勢變化,以至於解決方法也不這麼合宜與合時。更常見的是虎頭蛇尾,花很多資源與時間在收集與分析資料,最後因為時間快到了,才匆忙生出解決方法,就以為這是最佳解,就沒了,連驗證這是否為可行性的機會可能都沒有。也因此,我會採用「假說思考」的方式,快速地進行假設->實驗->驗證,中間過程也不用害怕失敗,或是沒時間,因應之道就是留多點時間緩衝,快速去調整。而這也是我會跟其他人說,Core School 變動很快,外人看起來像是朝令夕改,但是我們是以科學實驗的精神去做看看,不做怎麼知道,一直朝著有沒有更好的方式思考著。若驗證結果不好,那麼也是會有收穫,也還有其他方式或是恢復到之前的較優方式。但是若連嘗試的機會都不敢或沒有勇氣,那麼就缺少了最重要的部分:「執行」。
在這舉個例子,為了帶孩子練習靜坐,我們先後用了不少方式,即便到了穩定狀態,我們仍不斷嘗試新的方式。經過好幾個訓練方式的迭代,來到了讓孩子們自主回報靜坐時間,孩子們也進行地很順,而我看到了另一個靜坐冥想app,整合性更強,評價也高。便要求孩子們採用此app。從第二天和第三天的反應,我就知道這實驗的結果不如之前的方式有效益。也就將這實驗停了下來,恢復成先前的方式。你想知道為何一個極受好評的專業靜坐冥想app,對孩子的成效不如一個讓孩子自主回報靜坐時間的機制,答案在於在自主回報靜坐時間的同時,孩子們也可以看到其他孩子的靜坐時間(敏捷式管理的特色-透明化),並且孩子們會自發性彼此給予其他孩子們的靜坐時間按讚(同儕影響力),這樣的行為更加深孩子們的動機。
同時,我自己探究一個問題或是思索更好的方法時,我經常會去想「如果…,會怎樣」,舉例:如果能在幾秒就能讓洗好的衣服乾爽,(stakeholders)會怎麼樣(做什麼應變?/做採取甚麼行動?會與誰合作)?。其中的stakeholders 就是用不同的角色去換位思考,大膽提出假設。也更常會設定一些限制條件,來逼自己跳脫框架去思考。舉例:如果預算減少一半,要怎麼做才能獲利成長翻倍;用反差極大的限制,往往也就無法依循著過往的做法小打小鬧,就得是創新突破的做法才行達到目標。這樣的假說思考方式就在擴散/限制的模式中進行。
因此一開始就要將「以終為始」的精神牢牢記在腦中,去思考最終的目標,要如何發揮最大的impact,而所推論支持的論述與假說都要以事實為基礎,然後反推回來思考要如何進行。
過去學校所學的問題多是熟悉問題以及解題的方式,多是分析題目是什麼樣的類型,再套用特定的解題模式,因此採行的是一種標準化流程,也鮮少教授其他思考運作方式。但是現在的資訊量很大,知識量也伴隨著時間而急遽暴增,造就的問題也就愈來愈複雜與多變,甚至是還沒有發生過的未知陌生問題。正因為這樣的環境與未來社會的樣態,我們更應該陪伴孩子訓練解決複雜問題的能力。
試想一個大家都有的經驗,當你發燒去看醫生時,醫生會問你:最近三個月是否有出國?家中是否有五歲以下小孩?家中是否有其他成員生病?哪裡不舒服等等?最後醫生就會假設你可能得了什麼疾病或感染,然後用事實證據(病徵)去佐證他的假設是否成立。而這過程就是假說思考:未經證明而最接近答案的解答。
記得第一天下午,我帶著同組的夥伴要完成「確認主要目標與問題」時,先介紹 MECE 給夥伴們認識並練習,再透過以 stakeholders 導向的思考方式與在極短時間搜集到的數據資料,去確認了發現問題的假說。並也在當天下午提出了可以解決此問題並達到預期指標的解決問題的假說。的確,第一天下午的進度分享,令不少在場的老師大感吃驚。而透過這樣的方式,可以清楚知道我們要進行的方向,並且透過「連結」的方式,逐步將其問題與問題之間,問題背後的問題相連起來,也因為採行的是連結的方式,就比較不會侷限在提問者已知的知識或經驗,而無法跳脫出框架,並且透過連結的方式,可以讓我們可以很快速知道全貌也可以知曉有哪些分支或細節(系統思考 & MECE)。當天我也同時帶老師們運用一種可以幫助提出假說,讓假說更聚焦與貼近核心問題的方法:How Might We (HMW) ?
正因為未來孩子們要面對龐大的資訊量,在有限資源下,快速做出決定,成長過程中也會經歷許多未知的領域和問題(研究統計2030年高達85%的工作還沒出現),因此學會用「假說思考」是必要的。這也是在人才擠擠的企管顧問業,替各行各業的企業把脈、規劃有效應且可落地的解決方案,其關鍵能力之一就是「假說思考」。
當我們思考要如何陪伴孩子具有「假說思考」,推薦這本書 The BCG Way 的其中一本「假說思考」(BCG,波士頓諮詢公司),文中分享了如何提升假說思考力:
- 好的假說源於經驗所衍生的敏銳直覺
- 透過日常生活反覆訓練
- 在實際工作過程中進行訓練
- 不要怕失敗-提升知的韌性
補充說明,台上一分鐘,台下十年功,能有效提出高效率的假說思考,切中問題與答案,不需要等真正面臨到才學習如何運用,應該每天從日常生活做起,這也是我自己每天會做的練習:看看新聞,用生活的例子,用多樣且各種不同領域的問題來提問自己,來想想如果我是他的話,我會如何解決這樣的僵局?如何處理這樣的困境?如何有大幅度的提升?如何防止問題的發生?正因為,當我們面對問題時,只有極短的時間去有效處理它(客服投訴問題即是一例),因此若能平日訓練假說能力,不只是未雨綢繆,也能提高有效處理事情的正確性。因為當自我提問及運用假說的同時,也會去思考驗證你的假說是否成立與有效,不停地修正以及日後看到他人處理的方式,都會是非常好的回饋,就能加強其假說思考。
凡事以答案為起點的思考模式(以終為始)對於面對未知且陌生的未來,極有助益,這也是後來收到同組的夥伴說每天很燒腦,但是很有收穫。以及聽到我們組的報告覺得很驚豔的其他組老師們,給予很高的回饋,並說對他們的工作上有很大的助益。當這群老師有所收穫時,更期待也能影響著孩子們。
解決熟悉的問題,可以用sop(標準化流程)就能有好結果,但是面對未知且陌生的問題,從根本的原則-假說思考做起。出發點不同,所影響的氛圍與面對處理的態度和做法也大不相同。
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